<102885183"> Germania – PMI
<102885184"> Faz 05-04-29
<102885185"> Balzo di carriera – Si cerca un successore
Birgit Obermeier
(dati IfM – Instituts für Mittelstandsforschung – Istituto per la ricerca sulle Pmi)
Quest’anno 71 000 imprese famigliari tedesche sono pronte per la successine, i 2/3 per motivi di età; solo il 44% è rilevato un rampollo della famiglia, 1/10 da un dipendente, il 17% da un esterno; la parte rimanente viene chiusa o perché venduta o perchè manca il successore.
I capitali necessari sono mediamente il 60% maggiori nei trasferimenti di proprietà di quelli necessari per le imprese di nuova creazione. Faz 05-04-29
<102808598"> Karrieresprung – Nachfolger gesucht
Von Birgit Obermeier
29. April 2005 – Der Traum vom eigenen Unternehmen realisiert sich in den meisten Fällen durch eine Gründung. Es geht aber auch anders: Nach Schätzungen des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn stehen in diesem Jahr knapp 71.000 deutsche Familienunternehmen zur Übernahme bereit, knapp zwei Drittel davon aus Altersgründen. An einen Sproß der Familie gehen nur 44 Prozent der Betriebe. Jeder Zehnte wird an einen Mitarbeiter übergeben, knapp 17 Prozent an eine externe Führungskraft. Die übrigen Betriebe werden aller Voraussicht nach verkauft oder mangels Nachfolger stillgelegt.
Auf den ersten Blick bietet eine Übernahme eine Menge Vorteile: Das Unternehmen und seine Produkte sind bereits am Markt etabliert, Beziehungen zu Kunden und Lieferanten bestehen und die Mitarbeiter bilden ein eingespieltes Team. Wer freilich glaubt, sich mit dem entsprechenden Kapital bequem ins gemachte Nest setzen zu können, irrt. „Viele Interessenten sind im Vorfeld extrem unrealistisch”, weiß Birgit Felden, Vorstandssprecherin der auf Unternehmensnachfolge spezialisierten Beratung TMS in Köln.
Von Null auf Hundert
Während ein Gründer allmählich in seine neuen Aufgaben hinein wachsen kann, erfordert der Start von Null auf Hundert von Beginn an vielfältige Kompetenzen: Neben unternehmerischem Know-how, Branchen- und Führungserfahrung auch jede Menge Einfühlungsvermögen. Viele mittelständische Betriebe sind stark von der Unternehmerpersönlichkeit geprägt. Deren Vertrauen muß der Nachfolger ebenso gewinnen wie das von Mitarbeitern und Kunden. Gründen oder übernehmen – das sei insbesondere auch eine Typfrage, glaubt Felden. „Wer am liebsten sein eigenes Ding macht und nicht bereit ist, Bewährtes zu bewahren, sollte besser keinen Betrieb übernehmen.”
Bereits der Business Plan kann nicht „auf der grünen Wiese” erstellt werden. Basis ist das bestehende Geschäftsmodell. Gleichzeitig braucht der Nachfolger eine Vision, wo er mit dem Unternehmen hin will und was er dazu braucht – an neuen Geräten, Maschinen, Räumlichkeiten, Qualifizierungsmaßnahmen für das Personal und letztlich an Geld. Was viele unterschätzen: Der Kapitalbedarf liegt bei Übernahmen im Durchschnitt um 60 Prozent höher als bei Neugründungen, ermittelte das IfM Bonn.
Beratung ist ein Muß
Professionelle Unterstützung durch einen Nachfolge- oder Steuerberater gilt daher als Muß für eine gelungene Übernahme. Zuschüsse dafür bieten Bund (www.bafa.de) und Länder. Zu den heikelsten und zugleich grundlegendsten Aufgaben zählt die realistische Bestimmung des Unternehmenswerts. Überzogene Preisvorstellungen sind insbesondere bei Kleinunternehmern nicht selten. „Häufig handelt es sich um deren Lebenswerk, dessen ideeller Wert den monetären übersteigt”, weiß Bettina Wilhelm, Projektleiterin Unternehmensnachfolge bei den Frauenbetrieben, einer hessenweiten Beratungsstelle speziell für Frauen. Großen Beratungsbedarf haben Nachfolger auch bei vertragsrechtlichen Fragen in Bezug auf bestehende Arbeitsverhältnisse, Haftung für betriebsbedingte Steuern oder Garantie- und Gewährleistungen.
Insbesondere bei familieninternen Übergaben wird vieles nicht formal geregelt, weiß Jürgen Wilke, wissenschaftlicher Mitarbeiter am Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) in Stuttgart. Hinzu kommt: „Die Beteiligten nehmen sich oft nicht die Zeit, den Rollenwechsel systematisch anzugehen.” Der Nachfolger müsse persönlich in das Netzwerk des Übergebers eingeführt werden, Hintergrundwissen inklusive. „Der informelle Umgang mit bestimmten Kunden oder Lieferanten ist Teil der Unternehmenskultur”, begründet Wilke. Sein Credo: Die Nachfolge längerfristig planen und möglichst alle Vereinbarungen schriftlich fixieren.
Nicht gleich alles umkrempeln
Fingerspitzengefühl erfordert auch der Umgang mit den Mitarbeitern und Führungskräften. Mit Sicherheit keine Bonuspunkte erwirbt der neue Chef, wenn er gleich alles umkrempelt – selbst wenn es augenscheinlich zum Wohle der Belegschaft ist. Mitarbeiter etwa, die jahrelang einen patriarchalischen Führungsstil gewöhnt waren, müssen Teamorientierung erst lernen. Wilke empfiehlt, viel mit Führungskräften und Mitarbeitern zu reden und vor allem auch zuzuhören. „Nur so erspürt man die Unternehmenskultur.”
Generell raten Nachfolge-Experten zu einer sanften Übergabe. Sei es, indem der „Alte” dem „Neuen” zu besonderen Anlässen anfangs noch als Berater zur Seite steht. Oder aber der Nachfolger ein halbes Jahr vor der Übernahme eine Art Trainee-Programm im Unternehmen durchläuft. „Da muß natürlich die Chemie stimmen”, weiß Felden.